正和岛资本+星一研究院《决策之道》摘录
陈与陈品牌定位咨询公司创始人陈国进
本期由星一研究院成员刘厚麟作为主分享人，分析阿那亚、元气森林和泡泡玛特的成长历程；探究新东方的转型之东方甄选出圈的启发；“陈与陈”创始人陈国进先生，亲临分享交流品牌的塑造经验。
案例分享
一、案例探讨
您如何看阿那亚、元气森林、泡泡马特、东方甄选打造品牌的逻辑？
01阿那亚
陈国进：阿那亚和华为本质上是一种企业，是一种以用户需求和价值形成整体解决方案和解决生态的一个价值理念。
阿那亚是私宅、投资、旅游整体解决方案的一个提供者。那么这种企业最大的特点就是——它的整个价值设计，它不是从产业端出发，是针对某一种用户在某一个场景或者某一个生态条件下，所要集中解决的一个重点问题，来展开一个整体的解决方案，他的整个思考的立场是从用户出发。
到目前为止，我们大部分企业都是从自身的产品销售和服务产品的销售出发。“始于度假，终于社区”，不把服务当作是一种产品，而是一种解决方案。比如说物业公司为什么以前做不好？物业公司认为它为用户提供的只是一个物业服务的产品，他的任务只是把这个产品提供给客户收回钱来，赚到这个产品的利润就完了，它是一种把服务当产品的思维，而服务的本质并非如此，服务的本质出发点是用户需求，而不是产品销售。
阿那亚的力量来自对用户的深度洞察，而不是自恋于自己已有的资源。
02元气森林
陈国进：元气森林的成功是以“零糖、零卡、零脂”的定位对立可乐“高糖”品类，成为新品类的开创者，并引领该品类的持续发展和分化。
现在增长乏力的本质是，其品牌的建设过度依赖以“强广告”投入，随着各企业都进入了这个新品类，导致传播成本越来越高甚至远远大于产品利润。另外，尽管元气森林在产品创新的投入很大，但缺乏品类分化战略思维，仅有极少数的单品是市场主力，也没能持续分化新品类，当品类需求的增长到达瓶颈时，渠道投入、运营、营销、研发等成本仍居高不下，导致企业利润越来越低。
可参考可口可乐的少量SKU，加强产品体验价值的战略，比如可口可乐的产品成瘾性的口感。元气森林的品牌力来自对立主流的可乐，但一切都还在战略初级阶段。
03泡泡玛特
陈国进：这种品类成功构建出来后的问题是——它的生命周期并不长，它的新奇感一旦过去的时候，比如说像娃娃机，像泡泡玛特，它的新奇感一但过去它的价值感就下降，如果它的内容创新连续化、戏剧化的创新跟不上，但是业态成本已经形成，一个店要支撑那么单一的业态，可持续性是个问题，好在产品利润足够高。
泡泡马特抓住了小孩子、年轻人、好奇心、戏剧化，对未知好奇的连续性力量。
04东方甄选
陈国进：尚不能说是成功的，现在的火爆与鸿星尔克有类似，鸿星尔克是“偶遇”了社会情绪靶点，但其没有战略性地运用好这个靶点做出突破。
由于社会情绪会变，且俞敏洪有草根基因，具备群体“情感”的无意识共振，新东方的优势是广大的用户网络，老师的基因有不错的产品表达能力，所以新东方是情感式的传播，但是后续要进入新的阶段才是重点，也就是要能开创出新的模式品类。
若能成为“居家农产品用户生态解决方案”也许会有机会，现在仅仅是一个“热点”，从机会到优势的发展还有待观望。
二、谈品牌和战略
陈国进：品牌的成功，都是营销和创新战略化的成功。
1
营销创新三个层面
产业端的创新：从技术、产品以及产业化进程、资源等方面产出更有穿透力的产品来解决用户的新问题。例如做芯片的英特尔、造飞机的波音。
有战略的产业端持续创新，带来的价值能够持续引领相当长一段时间，因为领先的公司在市场端会有很大的竞争优势，可以防御后面跟进的品牌，苹果、吉列就是典型。但容易造成营销浪费，要不断地在新产品的营销上投入费用。
用户价值观的创新：老方法解决新问题，围绕用户的需求洞察反推产业端来解决问题。它是从用户的对象、场景、问题、痛点以及深层次需求来进行价值挖掘，是天生就对立产业端的创新视角。
模式端的创新：这包含了认知端的分化创新，认知是在模式端里面的一个节点，今天不把它放大出来讲。
通常叫商业模式，真正的商业模式是一个从产业价值到用户价值的转化模式，这个才是商业价值的本质。把产业端的价值——产品价值变成用户价值。比如说：一台钢琴和美妙的音乐之间，他们中间就需要转化；一个小提琴是一个产品，怎么把它变成一个美妙的音乐，是从产品价值到用户价值的转化。模式创新是围绕什么来设计？是围绕价值的转化成本的降低才对。问题是我们现在的营销都不是这么做，现在的营销都是加大了营销成本。
2
营销的本质
营销三个创新之后带来的问题，营销最底层的东西就是——商业它是一种买卖双方的交易。那么营销只是在交易中更主动的一方，更有力量的一方，更主导的一方，这一方就是要把商品变成货币的一方，而不是把货币变成商品的一方。货币变成商品是用户，商品变成用户是企业。
企业是营销的主导，而不是用户是营销的主导。所以在这个过程中，企业要为双方去创造福祉——就是要降低交易成本，通过交易成本的降低去扩大消费者的价值。企业的一方营造产品和交易模式的时候，也就注定了产品成本和交易成本，谁能够以更低的成本，更高的价值去创造这一切，谁就有竞争力。
最重要的是要把创造出来的更低的成本，更高的价值要让渡给用户，而不是变成你的利润，这就是真正的竞争力，要比对手更有利润、更有价值的去为客户创造更新的东西，这是营销的本质。
3
关于私域流量
今天中国所谓的私域是个伪命题，原理上都没通，都是自己人画饼，画一段之后发现就不灵了。虽然私域短期内降低了公域的流量成本，但是这种降低难以持续。因为这种思维是站在企业自身的角度来思考的，没有站在用户的角度思考。
比方说我们作为一个用户，需要个品类，乃至一生当中需要3万个品类的产品，难道要进入3万个私域去购买吗？这里面就出现一个误区，这就是传统营销带来的问题，就是每一个品类或者每一个品牌的营销，都要构建整套的营销价值链，价值链跑通了以后，只能走自己的品牌，导致持续的营销成本徒增，尤其是跑通修路的过程，营销成本非常高。
所以，长期来看，私域流量是个悖论。
4
打造品牌的本质
第一阶段开创并主导一个品类，但要有用户价值思维；
第二阶段要明白和用户建立的关系价值远远大于品类价值，产品价值不等于用户价值：
价值创造的起点从用户角度出发，而不是从产品出发。
核心思想从用户的需求管理开始。
用户对企业的信任是企业的重要资产，通过先导品类建立客户的信任，对企业产生了了解，再拓展后续深度的营销。
更高明的品牌战略是不以企业的销售为目标，而是以与客户的持续性关系经营作为导向。
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如何做多元化
原始的拓展方式是沿着能力或市场机会做拓展；而我的观点是沿着用户价值的生态做拓展。例如，华为建立农村基站时发现电力不足，而是成立事业部解决基站能源保障问题，目前成为了全球智能微型太阳能供应商。
从产品角度来看，能创造的实际新价值很难，未来中国最值钱的公司一定是以用户价值为导向的服务的公司，而不是做产品的公司。
——陈国进
互动问答
Q
创业型公司不能像大品牌一样在广告上做大投入，如何用最小的代价做出最好的品牌效果呢？
陈国进：通过很聚焦的方式，在局部市场、局部人群里形成一定影响力：
深度聚焦一个品类，同时要解决品牌价值持续交付的迭代，包括不限于产品、技术、体验等；
取一个好的品牌名，形成一套基于定位之下的品牌战略系统，在原点市场、原点人群、原点渠道上形成最低最小代价的闭环测试——可盈利性、可复制性和可持续性，然后再扩大。
Q
请问网红品牌的可持续性？
陈国进：