核心观点：
高效财务团队要解决三个层面的问题：从文化层面解决愿不愿的问题，从能力层面解决会不会的问题，从行为层面解决能不能的问题。
对于财务组织建设的问题，首先要走进业务层面的需求，再引导财务部门如何变革。
财务组织转型必须是一把手工程，领导者是团队的天花板，必须保持与时俱进的能力，同时和团队成员保持双向驱动。
G-CFO分享+字学习时间
7分钟据统计，全球每天有17亿人次的消费者在饮用可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,瓶饮料。作为可口可乐全球最大的装瓶商之一，太古可口可乐（前身为太古饮料有限公司），与可口可乐公司合作超过50年，旗下超过60个饮料品牌。今年3月份，太古可口可乐与腾讯达成数字化深度战略合作，致力于业务数字化、用户数字化、渠道数字化；之后与西门子达成的战略合作，共同打造18座数字化标杆工厂。未来支撑可口可乐全球销量神话，数字化是重要一环。承接企业数字化战略，实现企业良性可持续发展，少不了强韧的财务铁军共同作战。如何通过业绩和组织双向驱动，促进财务团队赢得好评，打造高效财务组织？本期访谈，我们邀请到了太古可口可乐中国财务总经理赵东升带来分享：双向驱动，打造“好评+高效”的财务团队。
以下是赵老师的分享：
1聚焦点：共同愿景在我管理中国区财务团队伊始，就发展了一套财务的愿景模型。这个愿景的定义是“高效快乐，值得信赖的专业化财务团队”。这是我们团队共创的愿景。有了这个愿景之后，我们团队的目标和价值观就有了一致性，管理这个团队就很有方向。怎么理解“高效快乐，值得信赖的专业化财务团队”呢？我们拆解成组织文化、5大能力支柱和三大行为准则。
1.组织文化
财务文化响应企业文化，财务战略服务企业战略，财务目标融入企业目标。整个太古可口可乐在中国的策略，从之前的致胜中国，现在调整为志创新高。其中有三个关键词，数字化、高价值、加速度。我们把数字化放在前面，这个是我们整个集团的重要策略，也是重要支点。
高价值指的是，我们持续为用户创造更高价值的产品；加速度是指通过打造更多的新产品，更精细化的管理，使整个业务发展增长得更快，例如，我们财务上有一个指标叫EBITDAMargin（息税折旧摊销前利润率）就是服务这个战略目标的。
数字化是对前两个策略的一个支撑。太古可口可乐对数字化非常重视。至年12月底，太古可口可乐在中国内地通过数字化工具连接超过百万家终端零售客户，上万名直接销售或相关人员全部配备手机移动端，在店内及时进行库存检查、下订单、检查执行以及客户互动；除了业务上主动开发的系统和流程数字化之外，财务也在做很多数字化的项目。
我们是国内最早一批设立共享服务中心的一家外资企业，我们的共享服务中心设在西安，目前已经有近百人的团队。在整个数据流的交付上，以及账务处理，报表处理上，我们都有一些数字化的工具来支持。比如RPA的应用，我们已经开始使用其进行报表处理和标准化流程。
2.财务团队五大能力支柱
首先，专业能力
财务部门有财务，审计，行政，风险管理，法务……术业有专攻，对应财务部门的功能有反映、监督，还有合规等。财务首先要专业，这个是最基本的要求。
其次，具备融入业务的能力
财务管理和监控要注重业务前端，走进业务才能业财融合，帮助业务，财务才得到更好的发展，体现更多的财务价值。太古可口可乐在中国大陆拥有18个工厂，全国有百万台智能冰柜，后台可以随时掌握每台冰柜的开关次数、冰柜温度和是否亮灯等数据；还有几万台自动智能贩卖机，我们可以通过后台对区域内所有的终端设备实行统一定价，或按时定价、随需定价。这是我们IT、财务、销售几个部门经过几个月的努力，尝试和反复的测试，在6月份刚刚实现的功能，第一台机器在杭州。这就是我们财务在支持业务创新方面的一些具体的实践。
第三个能力是绩效驱动力
GDC(直接边际贡献)和RGM（收入增长管理）是我们内部沟通的共同语言,很适合对前线销售人员的绩效考核。EBITDAMargin（息税折旧摊销前利润率）不但可以对标最佳实践，还特别适合销售团队的绩效考核。在任何场合我们都会强调，这些指标是非常重要的。不仅仅财务要